von Bernhard Mäulen
Narzißmus ist keine Störung des gesamten Berufstandes, selbst wenn Medien und Filme über Ärzte diesen Persönlichkeitstyp in den Vordergrund stellen!. Jedoch sorgen Ehrgeiz und Anspruchshaltung narzißtischer Ärzte überproportional häufig für Spannungen in Klinik und Praxis. Die Großartigkeit ihrer Methoden und ihres ärztlichen Handelns vermögen sie überdies ihren Patienten/innen oft nicht wirklich zu vermitteln, dafür wirken sie häufig zu kalt oder zu arrogant.
Allgemein ist die narzißtische Persönlichkeit kennzeichnet durch ein Muster von Großartigkeit in Phantasie oder Verhalten, Überempfindlichkeit gegenüber Kritik, sowie ein Mangel an Einfühlungsvermögen. Ärzte mit dieser Persönlichkeitsstörung können andere mitreißen, sie begeistern, Großes von ihnen verlangen und auch selber an den Tag legen. Zugleich können sie auch bei geringen Fehlern oder Kritik durch andere massiv wütend, herabsetzend reagieren. Patienten und Kollegen gegenüber sind sie meist schlechte Zuhörer, weil sie zu viel von sich erzählen, nur um den eigenen Erfolg kreisen. Macht, Erfolg, sichtbare Anerkennung und herausragende Position sind die Triebfeder ihres ärztlichen Tuns. Bei entsprechenden eigenen Anlagen sind sie damit sehr erfolgreich. Kaum von inneren Skrupeln gebremst erreichen narzisstisch strukturierte Ärzte häufiger eine leitende Stellung. An der Medizin reizt sie die hohe soziale Anerkennung, das “Halbgott in Weiß” Gefühl. Paradebeispiel für einen solchen Arzt ist Prof. Sauerbruch. Weggenossen beschrieben ihn als “glänzend, impulsiv, mit dem Wunsch die Bedeutung seiner Person in die Öffentlichkeit zu projizieren” (16) . Gegenüber nachgeordneten Ärzten war Sauerbruch streng, manchmal auch gnadenlos.
Bei dieser PS ist von besonderer Wichtigkeit auch die positive Seite zu sehen: Die große Triebkraft für Leistung und Ehrgeiz ermöglicht oft eben außergewöhnliche Leistungen! Zahllose Pioniere in der Medizin hatten diese Struktur, ihre Zeitgenossen waren meist begeistert für sie oder erbittert gegen sie, man denke nur an Theophrastus Bombastus (!) von Hohenheim, genante Paracelsus, seine große Sicht, sein Mut über die damals herrschende Säftelehre hinaus exakt zu beobachten und seine Streitreden. In unserer Zeit fallen mir hier auch Prof. Julius Hackethal oder der Anatom Prof. Gunther von Hagen ein. Darüber hinaus habe ich selbst über Jahre einen klinischen Lehrer gehabt, der eine ausgeprägte narzisstische Persönlichkeit besaß, in der sich hohes Können, immenser Einsatz für seine Klinik und der Mut neue Wege in der Suchttherapie zu gehen kombinierten: Prof. Matthias Gottschaldt. Durch eine eigene Suchterkrankung kam er zu neuen Einsichten über eine effektivere Suchttherapie, die er konsequent und gegen große Hindernisse durchsetzte (7). Über 1000 süchtige Ärzte und Ärztinnen wurden in den von ihm gegründeten Kliniken in Deutschland schon mit gutem Erfolg behandelt. Als Chef forderte er viel, konnte in seiner Kritik unsachlich, ja verletzend sein , zugleich förderte er Mitarbeiter, die er schätzte in engagierter Art und Weise. Vor allem aber behandelte er die sonst oft gedemütigten Suchtpatienten besonders zuvorkommend.
An medizinischen Universitäten können Narzissten oft weit kommen, zugleich stößt ihr statusbewußtes, z.T. übertrieben anspruchsvolles Auftreten auch viele zurück und kann zu ausgeprägten Feindschaften führen. Wer immer als junger Assistent einen solchen Fürst der Medizin gekränkt hat, weiß, wie lang anhaltend und unversöhnliche Konflikte, ja Feindschaften hieraus erwachsen können. In unüblicher Offenheit schreibt Prof. Hoche in seiner Biografie in diesem Zusammenhang: “Ich bin lebenslänglich ein guter Hasser gewesen”. Hinter dieser übertriebenen Kränkbarkeit stand auch bei ihm ein Basisgefühl der Unzulänglichkeit. (8)
Selbst da, wo technische Brillianz und Erfindungsgabe Pioniertaten ermöglichen, kann eine zu narzißtisch gestörte Persönlichkeit den eigenen Erfolg gefährden. Jürgen Thorwald schildert einen solchen Fall: Prof. William McEven aus Glasgow. Dieser Pionier der Gehirnchirurgie war “ein stolzer Mann in einem Panzer von grimmigen Humor… ein grenzenlos eigenwilliger Mensch, den seine eigenen Schüler als den “Großen Ich bin” nannten, um seine Unfähigkeit in Zusammenarbeit mit anderen zu unterstreichen. Von seinen Kollegen liebten ihn nur wenige und das war der bedeutendste Grund, dass seine Pionierrolle kaum Anerkennung fand. (Zitat Thorwald, 24).
Die meisten Kollegen und Patienten können Ausrutscher, Schroffheit und übertriebene Selbstdarstellung dort noch akzeptieren, wo sich Genie oder wenigstens ein Hochtalent mit einer narzisstischen PS kombiniert, denn dort wo viel Licht ist auch viel Schatten. Anders sieht es da aus, wo sich bei nur durchschnittlicher Begabung eine narzisstische PS bei Ärzten zeigt. Diese Ärzte gelangen kaum in eine Führungsposition, ihre begrenzten Erfolge reichen nicht aus, um das Selbstwertgefühl zu stabilisieren. So verlassen sie die Universität oder das Krankenhaus früh, um Glück und Bestätigung in der freien Praxis zu suchen. Dort scheitern viele mit ihrem Anspruch, denn die “Kassenknechtschaft” des niedergelassenen Arztes unterstützt Narzissten eher selten. Mit überzogenen Wünschen, finanziell zu aufwändigem Lebensstil und Fehden mit den Kollegen, bringen sich diese Ärzte in Situationen, aus denen selbst mit therapeutischer Hilfe nur schwer ein Ausweg gelingt. Es ist geradezu ein Leitsatz von Praxissanierern, dass dort, wo die Sanierung am dringendsten ist, die Bereitschaft des Praxisinhabers auf guten Rat zu hören eher gering ist. Ein Augenarzt mit einer ungewöhnlich großen Privatpraxis und noch größerem Appetit auf Immobilien brachte sich im süddeutschen Raum so vor kurzem um seine Existenzgrundlage.
Auch wenn diverse Kritiker (23,15) die Zunft der Ärzte insgesamt für narzißtisch gestört halten, so möchte ich unbedingt darauf hinweisen, dass es viele leitende Ärzte und auch Lehrstuhlinhaber gibt, die keine narzisstische Persönlichkeitsstörung haben bzw. hatten! Als ein Beispiel von vielen mag der seinerzeit berühmte Kliniker , Prof. Friedrich von Müller (1858-1941), gelten, den seine Zeitgenossen king of physicians nannten. Nicht nur dass er über sich selbst bescheiden urteilte, er habe auf keinem Gebiet eine wirklich neue Entdeckung gemacht. Als seine Schüler ihm zum 70. Geburtstag eine Büste schenken wollten, lehnte er diese ab mit den Worten, er gehöre nicht zu der Klasse von Leuten, denen Büsten zuständen. Müller ist auch einer der Professoren, denen weniger der medizinische “Leibsklave” als vielmehr ein eigenständiger Mitarbeiter vorschwebte: “Der wirklich brauchbare klinische Assistent steht meines Erachtens in einem gewissen Widerspruch zu den Ansichten seines Chefs” (14)
Kunstfehlerverfahren können heute jeden Arzt treffen. Besondere Schwierigkeiten bereiten sie jedoch Ärzten mit narzißtischer PS, nicht weil sie schlechter arbeiten als andere Ärzte, sondern weil sie kommunikativ ungeschickter sind. Ihrem Naturell nach wirken sie auf Patienten oft arrogant, was sich dann, wenn ein Missgeschick passiert, noch steigern kann. Mögliche Verhaltensweisen sind Abstreiten jeder Schuld, ruppige, unempathische Sprache, Nicht zur Kenntnisnehmen wollen etc – kurz all das, was Patienten das Gefühl vermittelt, “der hört mir gar nicht zu”. Und das – so haben verschiedene Untersuchungen ergeben- ist die wichtigste Motivation einer Klage. Ärzte mit narzisstischer PS können sich kaum entschuldigen, eher beschuldigen sie noch andere. Zu unterliegen ist für sie so schlimm, dass sie ein juristisches Verfahren leicht durch alle Instanzen treiben können.
Auch wenn es leicht ist, sich für die schillernde und brilliante Seite narzißtischer Ärzte zu begeistern, die tägliche Zusammenarbeit ist oft spannungsreich. Die Medizin verdankt Kollegen mit narzißtischen Zügen viele Fortschritte. Um ihnen eine bessere Kommunikation und Teamarbeit zu ermöglichen, sind Coaching und auch Psychotherapie nutzbringend. In eskalierten Konflikten oder bei massiven Fehlern wird sich eine externe Evaluation oft nicht umgehen lassen.

Ergänzung Halbgott in Weiß: Als neuer Chef gescheitert
Ein 39 jähriger Chirurg wird neuer Chefarzt an einem Krankenhaus in einer mittelgroßen Stadt. Voller Elan und Selbstbewußtsein tritt er diese Position an, die den Gipfel seiner bisherigen Karriere darstellt und auf die er lange hingearbeitet hat. Der vorherige Stelleninhaber hat lange wenig verändert und übergibt die chirurgische Abteilung in etwas “verkrusteter und eingefahrener” Weise. Manche neueren Operationsverfahren sind überhaupt noch nicht implementiert. Der neue Chefarzt kennt diese Verfahren, da er in seiner bisherigen Oberarztstelle an der Universität hervorragend ausgebildet wurde.
Phase I In seiner Einführungsrede stellt der neue Chefarzt die aus seiner Sicht bestehenden Mängel dar. Er beschreibt seine Erfahrungen und Kenntnisse an der Universität X und deren überragende Leistungen. Sodann fordert er das Engagement aller Mitarbeiter bei der Verbesserung dieser Abteilung auf einen modernen Standard. Aus seiner Sicht hat er damit das Team motiviert und ihm eine positive Entwicklungsmöglichkeit unter einem fähigen neuen Chef aufgewiesen.
Die ärztlichen und nicht ärztlichen Mitarbeiter haben diese Einführung ganz anders verstanden. Ihnen fällt auf, daß der “Neue” doch etwas übertrieben die eigene Leistung und das Können beschrieb und dafür den Leistungsstand der Abteilung, wie er bisher bestand, eher als unzureichend charakterisierte. Einige Kollegen fühlen sich unsicher, ob sie mit dem angekündigten erhöhten Druck zurecht kommen.
Phase II Bei den Operationen und Visiten macht der Chef dann seine Ankündigung ernst, er fordert mehr; seine Geduld für den nötigen Lernprozeß scheint begrenzt. Einige ältere Mitarbeiter stören sich daran, daß der neue Chef abwertend über die frühere Führung spricht. Auch die Oberärzte werden brüskiert, dürfen sie doch Operationen nicht mehr selbständig durchführen, die sie seit Jahren beherrschen, weil der “Neue” an ihrer OP Technik etwas auszusetzen hat. Bei Beschwerden entgegnet der neue Chefarzt mit schneidenden Kälte, er werde niemanden halten, der dem neuen Leistungsanspruch nicht gewachsen sei. Auf diese Weise wird innerhalb weniger Wochen, der bisherige kollegiale Umgangston durch ein Klima von Druck, Angst und Bloßstellung ersetzt. In dem Bemühen, den Einarbeitungsprozeß nicht allzu rauh werden zu lassen, beschließt der älteste Oberarzt nach Rücksprachen mit den anderen Ärzten, ein klärendes Wort mit dem neuen Chef zu sprechen. Der Oberarzt deutet ihm dabei an, daß er wohl nicht so ganz geschickt vorgegangen sei. An der Stelle unterbricht ihn der Chef. In einer impulsiven und emotional scharfen Weise verbittet er sich jede Kritik, insbesondere von jemand, der so offensichtlich als Oberarzt unterqualifiziert sei. Er listet dann umgekehrt die Fehler des Oberarztes auf und beschränkt dessen operative Kompetenz bis auf weiteres. Damit fühlt sich der Oberarzt beschämt und bloßgestellt. Er ruft einen Kollegen an der früheren Uni des Chefs an. So erfährt er einige Gerüchte, die auf überzogenes Selbstbewußtsein, enormen Ehrgeiz und eine gewisse Rücksichtslosigkeit des Chefs hindeuten. Der Oberarzt gibt diese in seiner Abteilung im kleinen Kreis weiter.
Phase III In der Folgezeit kommt es zu einer schnellen Eskalation des Konfliktes. Der neue Chefarzt verschärft seinen Ton, stellenweise ist er in seinen Äußerungen beleidigend, etwa wenn er Mitarbeiter als Drückeberger, Faulpelze und Nichtskönner, von denen man sich schnellstmöglichst trennen müßte, bezeichnet. Nachdem der zurecht gewiesene Oberarzt sich an die Mitarbeitervertretung wendet, wird er vom Chef zum Bügeln in die Wäschekammer abgeordnet!!! Dies führt nun auch zu juristischen Komplikationen, die sich im ganzen Krankenhaus und anschließend in der örtlichen Presse wieder finden. Anfänglich stärkt die Krankenhausleitung dem neuen Chef den Rücken, seine Fähigkeiten und akademischen Verdienste werden in Presseerklärungen betont. In dieser Situation arbeitet der Chefarzt vermehrt, um “seine Vorstellungen” durchzudrücken und möglichst viel selbst zu operieren “weil die anderen noch nicht gut genug seien”. Dabei passieren ihm dann auch Fehlleistungen, die in diesem angespannten Klima nicht verborgen bleiben, sondern -anonym- an die Presse getragen werden. Die niedergelassenen Ärzte ändern ihr Überweisungsverhalten, weil sie den neuen Chefarzt der Chirurgie als zu verstrickt in Selbstdarstellung und Abteilungsquerelen sehen. Dadurch sinkt die Belegung der Abteilung so nachhaltig, daß die Verwaltung den Chefarztvertrag in der Probezeit kündigt.
Die retrograde Analyse zeigt Wahrnehmungs-, Verarbeitungs- und Kommunikationslücken des gescheiterten Chefs: Mangelnde Wahrnehmung der Ängste von Mitarbeitern beim Führungswechsel; unzureichende Verarbeitung der Rückmeldungen und Gespräche mit Kollegen; zu schnelles Gefühl selber angegriffen zu sein mit entsprechend überzogen impulsiver Äußerung; eigene Eskalation bei einem sich abzeichnenden Konflikt mit dem gesamten Team.

Buchtip zum Thema:

Fiedler, Peter: Integrative Psychotherapie bei Persönlichkeitsstörungen. Hogrefe Verlag, 2000

Literatur zu
Persönlichkeit und Persönlichkeitsstörungen bei Ärzten:

1. Anonyme Alkoholiker (Blaues Buch der AA), 9.Auflage, 1996
2. Bleker, J.; S. Schleiermacher (2000): Ärztinnen aus dem Kaiserreich. Beltz Verlag,
3. Bleuler, Eugen ( 1919) Das autistisch-undisziplinierte Denken in der Medizin. Nachdruck im Springer Verlag, Berlin
4. Diepgen, Paul (1956) Paracelsus. In: Genius der Deutschen. Ullstein Verlag
5. Fiedler, Peter (2000) Integrative Psychotherapie bei Persönlichkeitsstörungen. Hogrefe Verlag
6. Gendel, Michael (2000) Disruptive Behaviours, Personality Problems and boundary Violations. In Goldmann (Hrsg.) Handbook of Physician Health, AMA, Chicago
7. Gottschaldt, Matthias. (1997): Alkohol und Medikamente- Wege aus der Abhängigkeit
Trias Verlag, Stuttgart,
8. Hoche, Alfred (1934) Jahresringe . J.F. Lehmanns Verlag, München
9. Irons R.; Schneider J.: (1999) The wounded healer – Addiction sensitive therapy for the sexually exploitative Professional, J. Aronson Publisher
10. Kolle, K. (1970) Große Nervenärzte Band I. Georg Thieme Verlag.
11. Langer-Eichbaum, W.(1979): Genie, Irrsinn und Ruhm. 6. Aufl. Reinhardt Verlag
12. Mäulen, B. (2000): Wenn Kollegen trinken- Nicht die Augen verschließen.
Münchener Medizinische Wochenschrift, 142, Nr. 33-34, S 4-10
13. Mäulen, B.:(1997) Die gesundheitliche Situation von Ärzten.
Dt. Ärzteblatt 93 , 1845-1847
14. Martini, Paul (1956) Friedrich von Müller. In Genius der Deutschen. Ullstein Verlag
15. Möntmann, Hans (2000) Achtung, Arzt! Droemer Verlag
16. Nissen, Rudolf (1969) Erinnerungen eines Chirurgen. Deutsche Verlagsanstalt
17. Riemann, Fritz (1984) Grundformen der Angst. Reinhardt Verlag
18. Ruebsam-Simon, Ekkehard (2002) Arztberuf in der Krise. Dt. Ärzteblatt 99, A2840-2844
19. Richter, Horst E. (1986) Die Chance des Gewissens. Hoffmann und Campe Verlag
20. Saß, H. (1995) Persönlichkeitsstörungen. in Faust, V. (Hrsg.) Psychiatrie. G. Fischer Verl.
21. Saß, H. (2002) Person, Persönlichkeit, Persönlichkeitsstörung. Nervenarzt 73,203-204
22. Schleich, Ernst Ludwig (1922) Besonnte Vergangenheit. Rowohlt Verlag
23. Schöneberger, Alwin (1995) Patient Arzt: der kranke Stand. Ueberreuter Verlag
24. Thorwald, Jürgen (1957) Das Weltreich der Chirurgen. Steingrüben Verlag
25. Trede, Michael (2001) Der Rückkehrer – Skizzenbuch eines Chirurgen. Ecomed Verlag
26. Verhulst, J.; Cornelius Baker (2002) Personality disorders and problem physicians.
Vortrag auf der International Conference on Physician Health, Vancouver, Canada

wesentliche Teile dieses Manuskriptes wurden unter dem Titel
Narzisstisch gestörte Ärzte – Tyrann und Mimose
veröffentlicht in: MMW 145 Nr. 10 (2003) 4-8